選考設計（Recruiting Design®）

観点1「何の能力を評価するか」

ここでは主に、以下の4つについて定義をします。

• 求める人材像入社後の活躍に必要な能力を総じて表現したもの
• 評価要素選考時点で評価の対象となる能力
• 評価基準各評価要素の判定の段階
• 採用基準評価した結果、どのような応募者を迎え入れるかを示す指標

求める人材像、評価要素の構築

求める人材像と評価要素は、トップダウン（演繹的アプローチ）とボトムアップ（帰納的アプローチ）の両面から情報を集め、外部の知見で網羅性を確認しながら構築します。

収集情報の種類

• 人事資料過去の採用関連資料・人事評価関連資料・人材育成関連資料から行動特性を抽出し、求める人材像として再整理します。
• インタビューマネジメントレベルの方に活躍する人材像についてお話を聞き、得られた情報を整理して求める人材像に統合します。
• ワークショップ現場で活躍している様々な部門の方に集まっていただき、活躍人材像のイメージを集約するワークショップを実施します。
• アンケート若手社員（3〜5年目程度）に、日頃発露している行動特性を回答してもらうアンケートの設問を設計し、得られた情報を整理します。

評価基準の設計

評価要素を定義したら、各評価要素について「どの程度の発揮があれば、どのレベル感であると評価するか」の基準を定義します。「面接官が好き勝手に合否を決めるので、人事で基準を統一したい」と感じた場合、解決策は面接官トレーニングを実施することではなく、評価基準を定義して明文化することです。

行動特性の基準を設計する場合は、4〜5段階に分けて定義します。細かすぎると評価者の負担が増えますし、入社後のパフォーマンスの予見という目的に照らすと、細かすぎる基準で評価してもあまり意味がありません。また、4〜5段階であっても通常はそれぞれの中間評価（1.5や2.5など）が許容されるため、実質的には7〜9段階となり、応募者を弁別するには十分です。

採用基準の決定

評価基準によって明らかになったパラメータをもとに、誰を仲間にするのか（採用基準）は企業としての判断になります。ここはよりアナログな判断が必要で、企業の考えが反映されます。

新卒採用など、多くの人材を同じタイミングで採用する場合は、すべての応募者を同じ採用基準で判断するのではなく、複数の採用基準を設ける（ペルソナを設定する）ことも大切です。どのような人材を何名くらい採用したいのか、企業としての明確な意志を採用基準に反映しないと、ここまでのステップで定義してきた求める人材像・評価要素・評価基準などが、意味を持たないものになりかねません。

観点2「正しく評価できているか」

観点1で設計した要素について、どのように評価していくかを設計します。選考設計サービスとして一貫して実施できるほか、個別に切り出して実施することも可能です。詳しくは各サービスをご覧ください。

選考設計にAIを用いたい場合

選考設計に生成AIを取り入れたい、というご相談も増えています。RDIが担うのはツールの導入そのものではなく、AIに何を学ばせ、どこまでを任せるかという設計です。

現実的な進め方は、ChatGPTなどの既存の汎用モデルを基盤として使い、そこに最適化（チューニング）を重ねる形です。汎用モデルが学習しているのは世間一般の知識なので、そのままではどこかで見たような出力しか返ってきません。そこで、まずRDIの採用設計の知見でモデルを最適化し、さらに貴社独自の評価観点や基準を学ばせて精度を高めます。

このとき先に必要になるのが、選考設計そのものです。評価要素や評価基準が曖昧なままAIをチューニングしても、曖昧な基準が高速に量産されるだけになります。生成AIの活用を選考設計とセットで進めるのが、もっとも効果的な理由がここにあります。

活用場面の整理からAIモデルのチューニングまで、詳しい考え方は生成AIを用いた採用設計（SERVICE 07）で解説しています。