行動観察の話です。
面接には、面接官の技量とは関係なく評価を誤らせる構造があります。なかでも大きいのが、評価の材料になるエピソードを応募者が選ぶこと、つまり場の難易度を人事がコントロールできないことです。面接が抱えるこうした誤認の落とし穴は、こちらの記事で詳しく解説しています。
では、どうすれば評価の誤認を減らせるでしょうか。答えは単純で、面接とは別の手法を用いることです。私が多くの企業におすすめしているのが、行動観察です。
行動観察とは
面接以外の手法として、まず思い浮かぶのは適性検査のようなテストだと思います。テストは測る対象の能力を短時間で大勢から測れるので、使えるのであれば有力な選択肢です。ただ、多くの企業の評価要素には、主体的に動く力や周りを巻き込む力といった行動特性が入っています。諸説ありますが、個人的には、こうした行動特性をテストで測るのは難しいと考えています。
似た手法に、ワークサンプルテストがあります。プログラマーの採用でその場でコードを書いてもらうように、業務に近い作業を課してパフォーマンスを測るものです。業務に近い作業をつくれる職種であれば、これがいちばん確かです。ところが、営業職や、職種を決めずに採用する新卒採用では、業務に近い作業をつくること自体が難しくなります。
そこで、業務そのものではなく、業務の難易度に相当する作業を課すのが行動観察です。業務に近い必要はなく、仕事と同じくらいの難しさの場で、応募者がどう動くかを見ます。
行動観察が、面接より優れている2つの点
行動観察には、面接にない利点が2つあります。
まず、行動を目の前で直接評価できることです。面接では、主体性や協調性はエピソードから推し量るしかなく、間接評価になります。行動観察であれば、応募者が主体的に動いている場面や、周りを巻き込んでいる場面を、その場で確かめることができます。話のうまさに評価が引っ張られることも、面接より少なくなります。
そして何より大きいのが、場の難易度の選択権を、人事が握れることです。面接で語られる場は応募者が決めるので、場の難易度は応募者しだいです。行動観察では課題を人事が用意するので、どのくらい難しい場で応募者の行動を見るかを、人事が意図して決められます。
期待する難しさの経験を応募者が持っていない、という面接の問題も起こりません。全員が同じ課題に取り組むので、経験がなくても、やってみればできる人を見つけることもできます。
簡単な課題は、対策されてしまう
難易度を決められることが行動観察の利点なのに、とても簡単な課題を出している企業を見かけることがあります。簡単な課題でも、行動を観察することはできます。ただし、簡単すぎる課題は、応募者に対策されてしまいます。
最近の新卒採用のグループワークでは、事前の対策がかなり広まっています。始まってすぐに「私が進行役をやります」と名乗り出たり、「まず課題の定義をはっきりさせませんか」と切り出したり、あまり話していない人に「○○さんはどう思いますか」と振ったりする、といった振る舞いです。
どれも大事な行動ですが、課題の中身を理解していなくても言える、定型文のような発言です。課題が簡単だと、こうした発言だけで場を回せてしまい、評価者には主体性や協調性があるように見えます。
以前、テレビのクイズ番組で、学力に差のある2組が対決する企画を見たことがあります。不利な側には収録前に少しだけ予習の時間が与えられ、問題は「制限時間内に、ある部首の漢字をできるだけ多く書く」という簡単なものでした。結果は、予習をした側の圧勝です。簡単な課題ほど、準備がそのまま結果に出ることがよくわかる例だと思います。
対策をしてできるのなら、それも能力ではないか、という意見もあると思います。議論の分かれるところですが、ここに難易度を設定する意味がある、というのが私の持論です。課題を難しくすると、用意してきた振る舞いが途中で通じなくなり、その人がもともと持っている力が表に出てきます。そうした場面に、私はこれまで何度も立ち会ってきました。
難易度とは何か
ここまで難易度という言葉を使ってきましたが、そもそも能力を測るときの難易度とは何でしょうか。わかりやすい例が、視力検査です。
視力検査では、「C」の字の開いている向きを答えていきます。0.8が見えたら1.0、1.0が見えたら1.2と環を小さくし、見えなければ大きくして、正しく答えられるかどうかの境目を探します。難易度を上げ下げしながら、正答が落ち着いたところをその人の能力（視力）とみなします。
計算の力を測る場合も同じです。2＋3、3＋4、4＋5は、どれも1桁どうしで繰り上がりのない足し算なので、何問続けても、繰り上がりのある計算ができるかどうかはわかりません。2＋3ができたら繰り上がりのある3＋8、それもできたら2桁どうしの16＋29と、少しずつ難しくしていくほうが、その人の計算の力をよく見分けられることは、感覚的にわかると思います。
問題ごとの難しさを考慮して受検者の能力を推定する統計のモデルを、項目反応理論（IRT）と呼びます[1]。100点満点で何点取れたかを数えるより、精度の高い評価ができるとされています。コンピューターで受検するテストが広まったことで、受検者の正誤に応じて次に出す問題の難しさを変える方式（適応型テスト）も使われるようになり、採用で使われる適性検査にも、項目反応理論を取り入れたものがあります。
さらに、能力を連続した点数ではなく、順序のある段階（ランク）で捉える潜在ランク理論という考え方もあります[2]。テストには、1点刻みで能力を見分けるほどの細かさは無いことが多く、段階で評価するほうが実態に合う、という発想です。選考の評価基準で、能力をいくつかのレベルに分けて評価しているのも、これに近い考え方です。
どの理論にも共通しているのは、能力は、それに見合った難しさの問題で測ったときに、いちばんよく見分けられるということです。易しい問題を全員が正解しても、力の差はわかりません。行動観察の課題も、この考え方で難易度を決めます。
行動観察の難易度は、設定と前提で決まる
では、行動観察の課題の難易度は、何で決まるのでしょうか。私は、課題にどれだけの設定や前提を作り込むかで決まると考えています。
数学の方程式には解の公式があり、使えば必ず答えにたどり着けます。行動観察で難易度を上げるというのは、こうした公式が通用しない場をつくることです。たとえば、成果物の作成も発表も求めないグループディスカッションでは、終盤に「そもそも前提から考え直しませんか」と言っても困ることがありません。この発言は鋭い問題提起に見えますが、それまでの議論を理解していなくても言える公式のようなものです。
課題がオープンすぎて目的も設定もほとんど無いと、こうした公式がそのまま通用してしまいます。
実際の仕事には、必ず目的があり、その目的のために前提や制約の中で動きます。目的のない主体性や協調性は、仕事という文脈では、極端に言えば役に立ちません。ですので、行動観察の課題には、目的に加えて、ある程度の設定や前提を作り込みます。設定や前提が多く、互いにぶつかり合うほど、公式は通用しなくなり、課題は難しくなります。
状況の難しさを段階として捉える手がかりに、カネヴィン・フレームワークがあります[3]。原因と結果の関係がどれだけ見えるかで状況を4つの領域に分け、領域ごとに意思決定の進め方が違うとする枠組みです。
| 状況 | 進め方 | 行動観察の課題でいうと | |
|---|---|---|---|
| 明白 | 原因と結果の関係が誰にでも見える。手順に従えば正解できる | 状況をつかみ、決まった手順に当てはめて対応する | 設定のほとんど無いディスカッション |
| 込み入った | 原因と結果の関係はあるが、分析しないと見えない。分析すれば正解に至る | 状況をつかみ、分析して、対応を決める | 設定を読み解いて解決策を出すケースワーク |
| 複雑 | 原因と結果の関係は、やってみてから初めてわかる。先の見通しがつかない | 小さく試し、その結果を見て、対応を変えていく | 競合がいて必勝法の無いビジネスシミュレーション |
| 混沌 | 原因と結果の関係が見えない | まず動いて状況を落ち着かせ、それから対応を考える | 選考の課題としては扱いにくい |
実際の仕事で出会うのは、多くの場合「込み入った」か「複雑」です。「明白」な課題では、主体性も協調性も簡単に発揮できてしまうので、難しい場でも同じように動けるかはわかりません。
場の難易度そのものの考え方は、体操競技の採点を例に、こちらの記事で詳しく解説しています。
行動観察を使う選考の呼び名と、一般的な難易度を表にすると、次のようになります。呼び名は企業によって使い方が違うので、目安として見てください。
| 一般的な中身 | 難易度 | |
|---|---|---|
| グループディスカッション | お題について話し合う。成果物を求めず、発表がないことが多い。時間は短め | 易しい |
| グループワーク | 話し合って、お題に対する成果物をつくる。発表があることが多い。30分〜1時間程度 | 易しい |
| ケースワーク | ケースをもとに話し合い、課題を解決する提案などをつくる。発表があることが多い。45分〜2時間程度 | やや難しい |
| ビジネスシミュレーション | ケースをもとに、指標を競ってグループで対抗戦をする。勝ち負けがある。長いと終日 | 難しい |
難易度は、高いほどよいわけではない
ここまで読むと、課題は難しければ難しいほどよいように思えるかもしれません。ところが、そうではありません。
課題が易しすぎると、ほとんどの応募者がうまくこなしてしまい、全員の評価が上のほうに張りつきます。反対に難しすぎると、ほとんどの応募者が手も足も出ず、全員の評価が下のほうに沈みます。どちらも、応募者の差がつかないという点では同じで、能力を測れていません。視力検査で、全員が見える大きな環や、誰にも見えない小さな環ばかりを出しても、視力がわからないのと同じです。
ですので、難易度は、自社の仕事の難しさと、選考のその段階でどのあたりの応募者を見分けたいのかに合わせて決めます。多くの応募者から相当低い人だけを見分けたい初期の選考と、残った応募者の中から特に優秀な人を見分けたい終盤の選考とでは、合う難易度が違います。
付け加えると、ここで言う難易度は、あくまで応募者にとっての難しさです。課題が難しいと観察する側も大変になりそうに思えますが、実際は逆で、難しい場ほど応募者の行動に差が出るので、評価はかえってしやすくなります。
難しい場をつくるなら、ビジネスシミュレーション
難易度の高い場をつくりたいとき、私がおすすめしているのがビジネスシミュレーションです。
ビジネスシミュレーションの最大の特徴は、競合となる相手がいる中で、指標を競って勝ち負けを決めることにあります。必勝法が無く、勝つためには状況に応じて戦略を考え、意思決定を重ねる必要があります。カネヴィン・フレームワークで言えば、「複雑」にあたる場を、選考の中に疑似的につくれます。
難易度は、トレードオフになる要素を組み合わせることで調整できます。たとえば、性能のよい部品を選べば単価が上がって売値も上げざるを得ない、限られた予算を広告と製品の改良と設備のどこに使うか、競合がすでにいる市場と、まだいない市場のどちらに力を入れるか、といった具合です。ほかにも、途中で前提を変える、締め切りを何度か設ける、ロールプレイを入れる、といった仕掛けで難しさを上げられます。
これまで多くの企業でビジネスシミュレーションを作り、運用に携わってきましたが、参加した応募者からは「難しかったけれど、いちばん歯ごたえがあって楽しかった」「自分のリーダーシップが通用せず、勉強になった」といった声を多くもらってきました。
難しい場は、応募者にとって会社や仕事を知る機会にもなり、惹きつけにも効きます。運用の手間がかかる、ある程度の人数が必要、時間が長くなる、といったハードルはありますが、入社後のパフォーマンスの予見の精度を高めるために、ぜひ挑戦してほしい手法です。
自社でビジネスシミュレーションを作るのは大変だ、という場合には、RDI が提供している「モギセン」を使う方法もあります。モギセンは、対戦型のビジネスシミュレーションを Web 上で実施できるプラットフォームで、選考の行動観察にも、研修にも使えます。無料トライアルもあるので、まずは体験してみてください。
面接と行動観察を組み合わせる
行動観察をすすめてきましたが、面接が要らなくなるわけではありません。面接でなければ聞けない話もあるので、面接はこれからも選考の中心に残ると思います。
ですので、面接と行動観察には、それぞれ向いた評価を任せることをおすすめします。主体性や協調性、最後までやり切る力のように、面接では間接評価になる行動特性は、行動観察で直接評価します。
そのうえで、行動観察の課題を、自社の仕事に見合い、見分けたい応募者の差がつく難易度に設計します。面接では場の難易度を人事が決められませんが、行動観察では決められます。この違いを生かすことが、評価の誤認を減らすいちばんの近道だと考えています。
選考設計クラウド「SPADE」（公開準備中）
SPADE には、そのまま選考で使える行動観察プログラムが用意されています。題材ごとに、観察できる評価要素と、難易度（基礎・標準・応用・発展の4段階）を示しています。難易度は時間の長さではなく、設定の量や中身で決めているので、選考の段階や見分けたい応募者の層に合わせて選べます。
より難しい場が必要なときは、対戦型のビジネスシミュレーション「モギセン」につなぐこともできます。詳しくは、SPADE のご案内をご覧ください。
参考文献
- Lord, F. M.（1980）．Applications of item response theory to practical testing problems．Lawrence Erlbaum Associates． ↩
- 熊谷龍一・荘島宏二郎（2015）．『教育心理学のための統計学――テストでココロをはかる』．誠信書房．（6.2 潜在ランク理論） ↩
- Snowden, D. J., & Boone, M. E.（2007）．A leader's framework for decision making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76． ↩
