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自社の優秀な人材は「なに」が「どう」である人材なのでしょうか。

それを共有するために言語化したものが「評価要素」と「評価基準」です。

「評価要素」と「評価基準」は、基本的には求める人材像を作成する際に、同時に定義します。

評価要素は、その性質からテストで確認するもの、面接で確認するもの、観察するもの、といったように整理を行います。

これらの整理には、適切な選考設計の知見が求められます。

各評価要素に対して、どの程度の事実内容であれば合格とするか、「評価基準」を作成します。

評価基準の作り方にも、過去から蓄積された適切な選考設計の知見が求められます。

これらの作業は「リクルーティングデザイン」と呼ばれます。

RDIは、毎年多くの企業のリクルーティングデザインを行っています。

業界トップ企業の採用活動から、10名程度の採用活動まで規模は様々ですが、その基盤となるスキームは同様のものです。

リクルーティングデザインを施すことで、採用の成果を人数ではなく、能力ベースで設定することが可能になります。

また、採用活動の振り返りの質が高まり、翌年度の改善についても、人材の質の観点から検討することが可能になります。

育成の面からも、それまでとはまったく異なったプランニングが可能になります。

評価要素と評価基準が整備されることで、人材の能力の「なに」が「どう」であるのか可視化されます。

採用と育成が、「点」ではなく、「線」でつながっている状態を具現化することが可能になります。

RDIは、採用と育成を接続する評価要素と評価基準の作成に、多くの実績があります。

RDIが設計する面接の基本的な型は、コンピテンシー面接と呼ばれるものです。

コンピテンシー面接は、応募者の行動の質（行動特性）を評価することを目的とした面接です。

行動の質を評価するために、応募者の過去の行動（何かに取り組んだエピソード）を取材して、その際にとった行動の質を評価するというものです。

面接は、面接官の繰り出す「質問」のプロセスと、応募者が返答してきた情報を「評価」するプロセスで成り立ちます。

自社で設定されている「評価項目」の関する情報を質問によって引き出し、返ってきた情報を面接官が適切に評価できるように、面接のプロセスを設計していきます。

評価表の設計も重要です。

評価表は、自社の評価項目・評価基準の設計、面接官の成熟度、ペーパーで行うのか、もしくはオンラインなのかといった条件によって、設計が変わります。

設計が悪ければ、残されるべき情報が残されなかったり、面接時間の（質疑応答と評価表への記入の）配分が不適切になり、評価の質を下げることにもなりかねません。

また、面接には、優秀者を惹きつけるといった重要な目的もあります。

RDIの調査では、採用広報は「どの企業を受験するか」という意思決定には強い相関があるものの、最終的に内定を得た複数の企業のうち「どの企業に入社するか」という意思決定には相関が認められませんでした。

翻って、面接の際に面接官から受けた印象や、どのような言葉を得たかといったことは、入社先の意思決定に有意な相関がありました。

つまり、面接の設計は、応募者の合否だけではなく、内定受諾（内定辞退の防止）にも大きな影響を与えるのです。

RDIは、業界トップ企業の面接設計に、多くの実績を持っています。

面接の評価精度は、面接官の「質問スキル」と、「評価スキル」の２点に支えられています。

これらのスキルに課題がある場合、合否の基準がバラバラになり、本来合格にすべき応募者を不合格にしたり、本来不合格にすべき応募者を合格にしたりすることが起こります。

これらは目に見えないところで企業力に莫大な損失を与えています。

将来マネジメントになるべき人材の発掘を阻害し、長きにわたって生産性を損ねる人材を社内に迎えてしまうからです。

RDIの面接官トレーニングでは、多くの企業の選考設計を行ってきた知見を活かし、評価したい能力に関する情報を収集することに焦点を当てています。

市場に出ている多くの面接官トレーニングでは、質問－応答の進行に慣れることに焦点を当て、それらをスムースに実現するためのロールプレイングから構成されています。

ＲＤＩの面接官トレーニングでは、「行動特性とはどのようなものか」というレクチャーを十分に行った後、動画にて反復し、その後に行動特性に関する情報収集を最適に実現するためのロールプレイングを行います。

また、雰囲気や視覚的な心理バイアスに流されないように、応募者の発した言葉の内容に焦点を当て、評価スキルをアップさせるワークを行います。

その他の特徴として、面接官の惹きつけスキルを向上するレクチャーに力を入れています。

RDIの調査により、面接官が面接実施時に応募者に適切に働きかけることにより、内定受諾率が向上することがわかっています。

どのように面接官が働きかけるか、複数の具体的なアプローチをレクチャーします。

トレーニングの導入後には、面接官は以下のスキルとナレッジが獲得できます。

1. 行動特性を評価することについての正しいナレッジ
2. 自社の求める人材像（評価すべき能力要素）
3. 自社の評価基準
4. 行動特性を取材する（質問する）方法
5. 応募者の回答を、自社の評価基準に沿って的確に評価する方法
6. 志望動機の扱い方
7. 優秀者に対する惹きつけ方法
8. 心理的なバイアス
9. 求められる立ち居振る舞い
10. 聞いてはいけないことなどの基本知識

RDIの面接官トレーニングは、パッケージプログラムではありません。

クライアント企業の面接設計に合わせて、カスタマイズを行います。

求める人材像は、必ず一社ずつ異なるためです。

RDIは、今までに多くの業界トップ企業の面接官トレーニングを請け負っています。

インターンシップは採用広報ではなく、戦略的な採用チャネルです。

しかしながら、実際には企業説明会の延長上にあるものや、就労体験だけを提供するものなど、その内容は定まっていないようです。

RDIがインターンシップ設計に関与するのは、インターンシップが最も有意義な行動観察（能力評価）の機会であり、それは面接を3回行って内定者を決めるような選考プロセスに比べて、圧倒的に高い評価精度が期待できるからです。

ただし、インターンシップが行動観察の機会として正しく機能するのは、その設計が適切に行われている場合に限られます。

ではインターンシップをどのように設計するとよいのでしょうか？

これには２つのアプローチから考えることが必要です。

まず１つめは、コンテンツ設計です。

課題を与えてディスカッションをさせるのか、条件を設定して提案をさせるのか、サンプルワークをさせるのか、テーマは何にするのかといった設計です。

人材が発露できる行動の質は、その場の状況設定と課題の難易度に依存することがわかっています。

つまり、インターンシップで、学生の行動の質を評価したいのであれば、学生に取らせたい（評価したい）行動がきちんと発露されるように、コンテンツの設定をしなくてはいけないということです。

２つめは、評価の設計です。

求める人材像に通じる、評価項目と評価基準を、インターンシップ用にカスタマイズします。

評価項目から、コンテンツの内容を調整することも重要です。

そのようなバランスされた設計のもとに実施されるインターンシップは、自社の強力な採用チャネルになります。

ナビのエントリーから始める採用活動に、信頼性が失われている現在、インターンシップの設計の差が、採用力の差に直結しています。

RDIは、多くの戦略的採用チャネルとしてのインターンシップの設計に多くの実績を持っています。

RDIでは、選考プロセスに行動を直接観察して評価するグループワークなどの手法を取り入れることを推奨しています。

面接では応募者の「言葉」を通した間接評価であることが一つの弱点につながっています。

面接で評価したい要素は応募者の行動特性（行動の質）であることが多いので、面接と併せて応募者の行動を直接評価する手法を選考プロセスに取り入れることができれば、面接の弱点を補うことが可能なのです。

RDIでは、行動観察手法として主にグループワークやグル―ディスカッションを設計しています。

企業の選考設計でも、グループワークを実施することはもはや珍しくありませんが、その設計の緻密さについてはまだまだ理解が浸透していません。

では、ここでいう設計の緻密さとは何でしょうか。

①観察したい行動が発露する設計

行動観察手法で最も重要なことが、評価したい行動特性が発露されるように設計することです。

つまり主体性であれば主体的な行動が発露するように設計をする事ですが、一般的に実施されているグループワークなどではこの点が極めて脆弱です。

よくある傾向は、ワークの課題の内容や、運用に目が行き過ぎてしまうことです。応募者が活発に議論し盛り上がれば良いグループワークだというような錯覚があるのかもしれません。

②適切なテーマの難易度

面接の弱点の一つは、応募者が能力の発揮場面を自由に選んで話すことができる点にあります。

例えば主体性を発揮したエピソードを応募者が話すとき、ある応募者は仲の良い友達3人で行ったエピソードを話し、ある応募者は海外で社会人と交流した場でのエピソードを話します。

それらは主体性の発揮という観点では一致しているものの、場の難易度という観点では全く異なっています。

グループワークではこちらが用意した難易度のテーマ課題に同時に取り組んでもらうため、均質的な難易度の中で相対的な評価が可能になります。

その一方で、絶対的な難易度をどのように課題に持たせるかが重要になります。

評価項目の設定や、全体の選考プロセスの中で行動観察がどのような位置づけに置かれているかを鑑み、適切なコントロールすることが必要になります。

③観察された行動を適切に評価するための評価基準

行動特性が観察されたとしても、どのような行動が発露されたらどの程度の評価を与えるかという基準が作られていなかったら、最後に評価の信頼性を失うことになります。

RDIでは経験と知見に裏打ちされた評価基準を提供していますが、多くの企業で作られた独自基準は基本的なナレッジが体現されておらず正しいし評価を行えないものになっています。

グループワークは、今や選考プロセスだけではなく、インターンシップなどでも取り入れられるようになりました。

設計の差は、当然参加者の満足度の差にも直結します。

RDIは、以上のポイントを押さえた多くのグループワークを業界トップ企業に提供しています。

一般的なリクルータートレーニングは以下のような構成になっていることが多いのではないでしょうか？

• 自社をPRするための情報共有
• コミュニケーションスキル
• プレゼンテーションスキル
• 知っておくべきこと（立ち居振る舞いや聞いてはいけないこと）

これらのコンテンツは決して間違っているものではありません。
しかしながら、リクルーターという役割をこなしてもらうための基礎的な知識やスキルを理解してもらう内容に過ぎないということもできます。

つまり、仮に貴社がこれらのコンテンツで形成されているリクルータートレーニングを実施しても、（リスクヘッジにはなっても）リクルーターの戦力化としては不足なのです。

RDIでは、コンテンツの一部に、ポジティブ心理学に基づいたファシリテーションを導入しています。

それによりリクルーターは適切に自己を肯定し、前向きでエネルギーに満ちた状態でリクルーター活動に臨むことができます。

同時に、リクルーターに関係構築のスキルをレクチャーします。

社員と学生の関係は、見えない力関係に支配されがちです。

関係構築のレクチャーは、そうした誤解を解き、学生からの信頼関係を適切に獲得します。

自社への惹きつけを可能にし、同時にハラスメントを防止します。

RDIのリクルータートレーニングは、受講後に以下の状態になることを目指して実施します。

• 関係構築の基本スキル（傾聴・受容・共感）を理解している
• 自分自身を肯定し、その理由を自社における体験に求めることができる
• その理由を学生に「ストーリー」として話すことができる
• 学生への動機づけを価値観や能力の観点から整理して行える
• 学生からの「質問」と「相談」に対し、正しい対応ができる
• 差別やハラスメントに対して正しい理解がある

昨今の関係構築重視の採用活動においては、リクルーターの施策実現能力によって採用活動の成否に大きく差が生じます。

RDIのリクルータートレーニングは、確実に自社の採用力の向上に貢献します。

RDIでは、「内定者フォロー」ではなく、「内定者マネジメント」を推奨しています。

ここ数年、「内定者フォロー」という言葉が根付き過ぎたことで、「内定者フォローというのは懇親会やSNS、通信教育を実施することだ」という固定観念が根付いてしまいました。

それにより、その実施意図について深く考えず、毎年のスケジュールをこなすことに意識が向いてしまい、最近の就職環境の変化に対応できているとは言いがたい状況になっています。

採用スケジュールの変更、キャリア教育の充実、「終わハラ」概念の誕生など、就職を取り巻く環境変化を考えたならば、既成概念的な「内定者フォロー」ではなく、一段高い視点で内定者の対応を見直す必要があることは明らかです。

「フォロー」という概念ではなく、「マネジメント」という視点を持てば、今内定者に何をしなくてはいけないかが明確になるのです。

では「内定者フォロー」と、「内定者マネジメント」の違いはなんでしょうか。

「フォロー」には、学生が行きたいと思う方向に行くことを後押し、支援する意味合いがあります。

それは学生を応援するという視点では正しいものですが、学生の進む方向を十分にコントロールするものではありませんでした。その結果、内定辞退や内定ブルーといった望ましくない状況を、効果的に防いでいるとはいえないところがありました。

一方で「マネジメント」には、対象者の現在地と目的地を明確にし、目的地へ確実に導く意味合いがあります。道を外してしまうことを防ぎ、本来向かって欲しい方向へ引き上げ、適切に導く意味合いがあるのです。

「内定者マネジメント」のアクションアイテム

「内定者マネジメント」で実際に何を実施すべきでしょうか。RDIでは、以下の施策を紹介しています。

1. 内定者のキャリア形成支援を目的とした「内定者面談の実施」
2. 内定者の現在位置と目標の明確化に使用する「ポジティブストーリーの作成」
3. 相談する仲間や助け合う仲間とつなげる「ネットワーキングプログラムの実施」
4. 不足しているスキルやナレッジを強化する「ストレッチプログラムの実施」

これらのアクションアイテムを実行することで、以下のような状況に導くことが可能です。

1. 内定者が自分のキャリア選択に腹落ちするので、内定辞退や内定ブルーになることを防ぐことができる
2. 内定者が自分の現状と、目指す姿について理解できる
3. 必要な成長（基礎的なナレッジ、スキル、行動の質向上）について自覚を持ち、具体的なアクションがとれる

上記のことから、スムースに社会人生活のスタートを切ることができます。

内定者マネジメントは、各社ごとに行うべきことが異なります。

RDIは多くの企業の内定者マネジメントに実績があります。

・ある目的のために集まった2人以上の集団において、目的達成に貢献する行為

・実践を通じて後天的に開発することができる能力

1. 　より難易度の高い場面において発揮すること
2. 　より目的達成への貢献度が高い行動を取ること
3. 　実践を振り返り、内省とフィードバックを通じて事実と結果を体系的に理解し、次の行動を改善すること

・貴社独自のリーダーシップ能力定義支援

開発したい能力領域を特定することが第一の目的ですが、副次的な効果が実は後に大きな意味を為します。副次的効果とは、言葉が組織の文化的価値観を形成することです。

RDIのお客様のA社では、リーダーシップ能力の1つに「自分の言葉で語る」というケイパビリティを定義しました。ここでは、「意見の主張」や「発信力」などの名詞や体言止めによる名称をつけることも可能でしたが、あえて「自分の言葉で語る」としました。

すると、やがて社内で「それは自分の言葉で語ってる？」「自分の言葉で語ろうよ」というように会話の中で能力名が登場するようになったのです。

「発信力」という名称ではこのようなことは起こらなかった可能性が高く、あえて生臭さの残る表現にしたことで、社内における通常の会話（文化）の中で発せられるようになりました。

リーダーシップ能力は机上の概念だけでは意味がなく、社内浸透や採用から育成まで一気通貫した概念として使用されなければ意味がありません。

こういった観点からも、RDIでは貴社独自の定義が必要だと考えています。

・教室ー現場ー教室のサイクルを回す

RDIのリーダーシップ開発プログラムは通常2日以上の日程構成で実施をします。そして、研修と研修の間に1ヶ月から3ヶ月程度の期間を設けます。

なぜ連続した日程で実施しないかというと、リーダーシップ能力は実践を通じて開発されるものだからです。

教室での研修は、仕事の現場ではありません。教室で学んだことを現場で実践してみて、それを教室に持ち帰って内省とフィードバックにより次の行動に活かす。このサイクルがリーダーシップ開発には非常に重要となります。

・ビジネスシミュレーションプログラムの活用

オプションとして、研修内でビジネスシミュレーションプログラムをグループワーク形式で実施します。

実施するのは2つの意図があります。

1. 難易度の高い場面におけるリーダーシップ能力の発揮を実践的に体感してもらうため
2. 実施後にグループメンバーからフィードバックをもらうため

特に2については、仕事現場の話題で研修内のグループメンバーにフィードバックをもらうことも可能ですが、グループメンバーは同じ現場で働いているわけではないため、フィードバック内容はどうしても薄くならざるを得ません。

一方、ビジネスシミュレーションプログラムを通じて教室内でもリーダーシップ能力を発揮することにより、実際に各自が観察した行動についてフィードバックすることが可能になります。

こうすることで自身のリーダーシップ能力について実践的な内省とフィードバックが可能にな り、強みと弱みをあらためて確認することができます。

リーダーシップ開発について悩みを抱えている人事担当者の皆さま、RDIへご相談ください。

レゴブロックを触ったことがあるという人は多いと思います。

触ったことがなくても知らない人はいないのではないでしょうか。

RDIでは、インターンシップや採用広報、種々の研修の場においてレゴを用いたグループワークを導入することを推奨しています。

RDIがグループワークにレゴを積極的に用いる理由は、以下の３つにあります。

• レゴブロックが創造性を解放し、ユーザーを夢中にさせる
• レゴブロックが物事の深い認識や理解を助ける
• 身体性を伴うことでユーザーに高い没入感を与える

①テーマに対し立体的・全体的な理解が促される

通常のワークでは、受け取るメッセージ、自己理解、今後のコミットメントなど、成果の中枢を担うプロセスは＜言葉を通じて＞行われます。

言葉を理解の手段とした場合には、その意味づけについて、高い曖昧性を許してしまいます。

響きの良い効果的な言葉を用いた場合、一時的に深い理解がもたらされた気持ちになりますが、例えば「一生懸命」という言葉のように、具体的な事実にその言葉を当てはめようと思った時、理解やコミットメントの程度にバラつきが生まれます。

レゴブロックは物理性を持っているので、例えば自分の理解できたことをレゴブロックで表現した場合には、言葉で表現するよりも曖昧性を排除することが可能です。

また容易に作成物を眺めることが可能なので、そのまま立体的、全体的な理解を助けることにつながります。

②積極性・創造性・よく考える行為が引き出される

レゴブロックを使用することにより、誰でも楽しみながら積極的にワークに参加できます。

また、創造性が感化され、自然によく考える状態がもたらされることについては誰しも実感を持っていることと思います。

③共同作業によりチーム意識がもたらされる

レゴブロックはルールが簡単で、共同作業に優れています。

また、レゴブロックが深い洞察や創造欲求を引き出す積極的な精神状態を引き出すので、仲間との話も自然と場が盛り上がり、コミュニケーションが活性化し、最高のネットワーキングを実現することができます。

④メンバーで具体的な理解を共有できる

メンバーで同じ完成物を同時に眺めることが可能なので、具体的な理解を共有できると同時に、メンバー間のフィードバックポイントも明確になります。

その結果、全員のイメージ共有が深いレベルで可能になります。

内定者向けプログラム「レゴfor働くとは：会社＋仕事＋自分」

自社が社会に創出している価値を理解するとともに、残りの学生生活で取り組むことを考えます。

● 実施の概要

1. 自社のビジネスの構造をレゴで表現します。
2. 顧客だけではなくどのような人や企業がビジネスに関わっているのか全体像を理解します。
3. ケース課題を使い、ソリューションを提供するために何がどのように関わっているのか改めて考えます。
4. ソリューションをレゴで表現します。
5. 発表し振り返りを行います。

レゴを用いたプログラムは、若手社員向け研修、リーダー・マネージャー向け研修でも有効です。