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ハーバード・ビジネス・レビュー8月号の「不況期こそ人材獲得のチャンス」を読んだ！

投稿日: 2009-07-13
カテゴリ: 読書

RDIの鈴木です。

ハーバード・ビジネス・レビュー8月号は5月号に引き続き不況を切り口としていて「不況期の経営力」がテーマとなっています。中でも僕らの業務領域に重なる「不況期こそ人材獲得のチャンス」は興味深く読みましたので感想を書き記したいと思います。

まず、筆者は調査対象企業（※）の人材採用活動は驚くほどいい加減であったという点から論旨をスタートさせています。これはつまり、個人の主観的な嗜好、伝統的なやり方への無意識的依存、求める資質の場当たり的設定などがまかり通っているということで、科学がまったく踏み込んでいないことを意味しています。同号のOpinionという巻頭記事で野中郁次郎が、GMの失敗はアメリカ的経営の特徴である演繹思考の罠にかかってしまったということを述べていますが、人事の世界にはこの演繹思考さえ浸透していないというのが実情だというのはまさに僕も同感です。

（※）調査対象企業の従業員数合計は300万人、年間売上高は1兆ドル以上、時価総額は2兆ドルで主な産業、地域をカバーしている、とのことです。

そして、筆者は採用ステップを次の7つに分けて考えることが大切だと提案しています。この事例は管理職を中途採用するケースですが、僕らのメイン事業領域である新卒採用に関しても同じことが言えると思いますので、対比させながら紹介したいと思います。

●7つのステップ
１．人材ニーズを予測する
２．仕事の中身を明らかにする
３．候補者を多数プールする
４．候補者を選考・評価する
５．雇用契約を交わす
６．採用者を組織に溶け込ませる
７．採用プロセスを監視し、見直す

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１．人材ニーズを予測する（Anticipate the Need）

筆者は売上予測を実施し、今後数年間でどのポジションに何人必要であるかという計画を立てるべきだと述べています。これはつまり、今が不況だから、今が好況だからという理由だけで採用人数を変動させることは得策ではないということを示しています。ここ数年の傾向を見ても、採用氷河期と就職氷河期が交互に訪れているのは明らかですので、ある年の時勢に引っ張られて判断するということは確かに得策ではないかもしれません（個別には難しい事情もあるでしょうが・・）。

２．仕事の中身を明らかにする（Specify the Job）

掲載されたケースは中途採用ですから、仕事に求められるケイパビリティを把握し、ジョブ・ディスクリプションなどと照らし合わせることが大切だと述べられています。

これは新卒採用に置き換えれば、求める人材像の明確化です。自社で活躍するためのコンピテンシーは何なのか、基本処理力をどの程度求めるのか、価値観や適性といったものを測定するのか、といったことです。経営的な視点からの演繹的アプローチがここでは必要になります。

３．候補者を多数プールする（Develop the Pool）

センター・フォー・クリエイティブ・リーダーシップの調査結果によると、「採用した幹部社員が唯一の候補者だった」というケースが全体の25%を占めたそうです。

新卒採用では上記のようなことはあまり起こらないと思いますが、相変わらず母集団形成という考え方は重要であると思いますし、母集団形成をしないならばそれに代替する戦略的設計をする必要があります。

４．候補者を選考・評価する（Assess the Candidates）

筆者によれば、選考と評価の質を向上させることで得られる利益は、候補者の数を増やすことの3倍、採用者に以前より低い給与を納得させることの6倍高いということです。優れた選考と評価は、優れた候補者を見つけること以上の果実をもたらし、実際、利益と時価総額を大きく向上させているのです。

この選考と評価を重要視するという点は、最近新卒採用環境で起こりつつあるパラダイム転換に合致しています。つまり、多数の母集団を形成し、そこから選考を実施すれば確率論的に優秀な候補者を多数獲得できるというモデルではなく、本当に優秀な層を獲得するために選考と評価こそ真剣に設計すべきだという考え方です。

こういった視点に立てば、選考とは合否判定ではなく、能力測定であるという考え方にたどり着きます。すると「能力とは何か」「アセスメントとは何か」といった観点が重要になり、単なる「採用」という枠を飛び越えて育成系の話題につながっていきます。

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５．雇用契約を交わす（Close the Deal）

筆者は、選考に合格した適任者がオファーを受けるかどうかを決定づける要因として、組織としての支援、仕事、上司、報酬をあげています。

新卒採用の場合に上記観点はそのまま当てはまることはありませんが、内定者を適切に動機づけし、コミットメントを高めるというのは内定者フォローというフェーズにおいてとても重要な視点です。弊社が独自に調査した結果では、採用パンフレットなどの広報物はエントリー時などの選考初期の志望順位を押し上げる効果がありますが、内々定獲得時における志望順位とは統計的に有意な因果関係はなく、むしろ面接官から仕事に関する話しがあったかどうかなどがな内定獲得時の志望順位やコミットメントに関係があることが分かっています。

また、内定者に対しては学生生活における適切な目標を設定させ、学生生活を充実させる中で動機づけを高めさせる、などの施策も有効です。

６．採用者を組織に溶け込ませる（Integrate the Newcomer）

雇用契約を交わせば採用プロセスは全て終了と考えている企業は多いが、それは誤りであると筆者は述べています。つまり、採用者を適切に組織に溶け込ませるように出来る限りの支援をすることが重要だということです。

新規雇用者を受け入れるためには、最初の一日、新卒者であれば多くの場合4月1日にどのような対応を受けたかがその後の離職率に関係があるという調査結果があるそうです。メンター、トレーナー、上司などの受け入れ態勢はもちろん、物理的環境においても入社する人が適切にOnBoardingできるような設計が必要です。

また、新卒採用の場合には、内定者フォローの時点でこの施策は始まっています。僕らのお客様で、内定者にメンターをつけている企業様がいらっしゃるのですが、このような施策は内定者のコミットメントを高めるとともに、OnBoardingの観点でも極めて大きな意味を持つ施策だと思います。

７．採用プロセスを監視し、見直す（Audit and Review）

筆者は、採用の打率を高めるためには採用プロセスを定期的に監査し、再検討することが欠かせないといっています。

この「打率」という言葉は僕らも好んで使っています。人が人を評価するという選考において、現在の科学では絶対的な成功を生む手法があるとは思えません。僕らにできることは、打率を高めることなのです。それも、7割5分などという高い打率は望むべくもなく、2割8分を3割3分に高める、くらいの感覚だと思っています。その程度と思われるかもしれませんが、野球でも2割8分では下位打線だったのが3割3分ではクリーンナップを打てるように、この差は大きなものであると思います。

僕らも、採用が終わったらアンケートを実施し、統計的検定の結果有意である因果関係を見つけるために重回帰分析などの手法を用いて調査・分析を実施しています。こうすることで科学的な視点を用いて次年度の採用を再考することができるのです。

ラーニングバーでリーダーシップを考える

投稿日: 2009-06-21
カテゴリ: 日々の記録

RDIの鈴木です。

6月19日に東大の中原先生が企画されているラーニングバーに参加してきました。今回はラーニングバーに参加して感じたことを述べたいと思います。

中原先生のブログ：Learninng bar「みんなでリーダーシップ開発を考える」が終わった！

今回のラーニングバーのお題は「リーダーシップ開発の最前線」でした。（とはいっても最前線でもなかったように思いましたが・・。）
ラーニングバーはお酒と軽食が振る舞われる中でいくつかのセッションを聞き、参加者同士でダイアログをして気づきを得ることを狙いとしています。一般のセミナーが「聞く、聞く、聞く、帰る」であるのに対し、ラーニングバーは「聞く、考える、対話する、気づく」がコンセプトです。今日もお隣の人と名刺交換とあいさつを済ませ、さてセミナーのスタートです。

まずはマイクロソフト社の方から同社のリーダーシップ開発（選抜者教育）についての事例をご紹介いただきました。

うーーーーん・・。

誤解を恐れずにここに書かせていただくと、マイクロソフト社はリーダーシップ開発への取り組みについてはまだまだこれからの会社なのだと感じました。ビル・ゲイツというカリスマ経営に支えられてきたためという要因があるようで、発展途上だとはプレゼンターの方もおっしゃっていました。

例えば、リーダーを育てる要素というフレームを紹介されていましたが、これは意見集約的な帰納的アプローチによって作られているので、サイエンスの視点が欠けているな、と思ったり（生意気言ってすみません！）。

前述のように、ラーニングバーでは事例を聞いてそこから考え、対話し、気づくことが重要です。事例を聞いて「うーーん」と思ってそれで終わりではただの評論家以下になってしまいますので、僕なりに気づいたことも備忘録のためにも記録しておきます。

チーム学習はやはりトレンド。以前にナイキの人事担当者もグローバルでチーム学習の制度を取り入れていると言っていたことを思い出す。（RDIも内定者研修にはチーム学習の視点を取り入れています！）
選抜者の選抜方法については、やはり基準の明文化が一つのキーポイント。レベル感の作成と曖昧さの排除をまず明文化で実装した上で、とはいっても運用である程度の曖昧さを許すことが現実的か！？
リーダーシップに限らず、「現場で実践行動」→「振り返る機会を持つ」というサイクルは有効。ただし廃れないための運用の工夫や動機づけの仕組みが不可欠。

さて、次は神戸大学大学院経営学研究科博士課程の方よりアカデミアの視点からリーダーシップ開発のお話しをいただきました。
なるほどアカデミアの視点は勉強になりますね。自分が考えていたことを体系的に整理できるよい機会です。こういった話しはもっと聞く機会を増やしたいな。

印象に残ったのは、リーダーシップは一種のロマンスであるというお話しです。
研究結果によると、特性論、行動論、変革論などリーダーシップへのアプローチは諸説ありますが、どれも「これだ！」というものにはたどり着いていないようです。そんな曖昧さの残る分野なのに、なぜこうも人々はリーダーシップへの情熱を持ち続けるのかという問いに対する答えでロマンスというメタファーが登場しました。

人間はピンチやチャンスという状況を得体のしれない原因・要因で片付けるのはなく、何かしらの理由付けをしたがる習性があるそうです。
そこにリーダーシップというものをある種ロマンスとして感じ、自己納得感を得ている、というお話しでした。
事例として北京オリンピックの星野監督やWBCの原監督を挙げ、確かにそういう傾向があるなと納得させられました。

ただし気をつけてほしいのは、恋愛と同じ（？）でロマンスは冷めると。笑
だからロマンスによるリーダーシップで納得するのではなく、自分の組織におけるリーダーシップとは何か、そしてなぜリーダーシップを必要とするのかをきちんと問うということが重要だということでした。

リーダーシップ開発の手段と目的を混同しないために、HRDマップというピラミッドストラクチャのようなもので表現し、チェックツールとして使用すると効果的というお話しでまとめていましたが、ここはちょっと腑に落ちない点でもありました。

リーダーシップ諸説に「これだ！」というものがない理由は、僕はリーダーシップというものが非線形であるからだと思います。

サッカーの戦略・戦術を表現した諸説に感銘することがないのは、ダイナミックなプロセスを平面の文章で表現することがそもそも困難である、というのと同じことです。

その非線形プロセスを、最後はマップという形で線形の二次元に落とし込むというのは、それが現在の科学の限界だからなのか、ということを質問紙に書いて質問したのですが、セミナー内では取り上げられませんでした。涙
継続して自問せよ！ということだと思って、今後も考えていきます～。笑

その2つの話しを受けて周りの人とダイアログをするのですが、ここでなんと私が以前勤めていた会社の人材開発研修部の方が隣に座っているじゃありませんか！遅刻して来られていたので名刺交換が遅れて気づきませんでした。
いやはや、話しに花が咲きましたね～。
最後は握手してお別れしました。楽しいお話しありがとうございます。

ラーニングバーはやはりいろいろと刺激になりますね。
対話して気づいたことを帰りに自転車こぎながらいろいろと考え、そしてこのブログに書き記した、といった流れです。

ラーニングバーは抽選なので毎回参加できるとは限りませんが、またぜひ参加したいと思います！

フラクタルとプロフェッショナル

投稿日: 2009-05-29
カテゴリ: 日々の記録

RDIの小宮です。

今日は極めて個人的な考えの話です。

私が今の仕事に対して強い興味を抱くことになった理由にはいくつかのことがあるのですが、そのうちのひとつに「数学」があります。

前職で採用の仕事をしているときに「人はどのようにプロフェッショナルに成長していくのか」について考えることがありました。ちょうどプロフェッショナル論議がまっ盛りだったのだと思います。

詳しくは述べませんが私がそのとき感じていたことは、世の中の論調どおりに人々がプロフェッショナルを目指したら、誰もが同じゴール（キャリア）を目指してしまうのではないか、という疑問でした。そこ（プロフェッショナルへの道筋論）にはコンサルタントが使うフレームのような、選択肢の洗い出しと比較についての方法やマーケティングが溢れていました。

私は、プロフェッショナルへの道筋というのは、そんなにエリートイズムや戦略的なものではないように感じていたのです。

そんなとき、あることがきっかけで、現代数学についての記述を目にしました。

そこには、ハーバード大学教授のベノワ・マンデルブローがIBM研究員時代に唱えたフラクタルの概念が載っていました。

フラクタルは、自然界の美しく複雑なデザインの成り立ちについて解明する学問です。例えば土星の輪や天の川、雪の結晶や雲、木々の葉、人体では神経構造や肺や腸の構造にフラクタルを見ることができます。その一番の特徴は、成果物が芸術のように美しく複雑なことだと言えます。

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フラクタルのデザインは秩序と無秩序の間にあり、ユークリッド幾何学では記述不可能です。しかし実際のフラクタルのデザインは、自己相似性というどこか共通した原理があり、決して複雑ではない、簡単なルールの壮大な繰り返しから生成されているのです。

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私は、フラクタルこそ「プロフェッショナル」の正体だと思ったのです。
（そういえばゴッホの筆の使い方にもフラクタルが見られる、と言われていますが、ここで言っているのはそういう意味ではありません）

私は、フラクタルという概念に、キャリア形成の概念を重ね合わせることができると思ったのです。

個人的には、山登りや、いかだ下り、よりも適切なメタファーだと思っています。
いや、メタファーというより・・・　ここまでにしておきます。笑

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キャリア形成や、人材育成については、他分野から刺激を受けることが多いのです。
まだまだこの分野は未開拓なことが多いので・・・

学生生活の充実を応援するキャリアデザイン講義

投稿日: 2009-05-07
カテゴリ: お仕事

RDIの鈴木です。

ご存知の方も多い（？）と思いますが、RDIの小宮と鈴木は2人とも花粉症で、3月、4月は1年で最も生産性の低い時期でした。涙
そのつらい時期が終わり、花粉もすっかりおさまりました。おかげさまでくしゃみの回数も減り、鼻をかむ回数も減りました。
GWにリフレッシュしたことですし、はりきって仕事をしたいと思います！

さて、RDIでは、去年に引き続き今年も大学のキャリアデザインの講義を何コマか受け持ち、数回の講義は既に終えています。今日はその中で、RDIがメインに据えている講義をご紹介したいと思います。

この講義は、前向きで充実した学生生活を応援する、という至極単純なコンセプトに則っています。
必要な最低コマ数は学期のはじめに1コマと、学期の終わりに1コマの合計2コマです。
（もちろんコマが多ければさらに充実させることはできます）

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まず、学期のはじめには、学生に対し「これができたら（今学期は）最高だ、悔いがない」と思えるようなテーマを考えてもらいます。学生は、講義に関することはもちろん、サークル、部活、アルバイト、バンド活動などの趣味に関することなどさまざまなことを書きます。

次に、そのテーマを達成するにはどんな力が必要だと思うか、経済産業省の社会人基礎力から選択してもらいます。例えばテニスの試合で勝ちたいと書いている学生は、もちろんテニスのスキルも必要ですが、それ以外に計画立てて練習する計画力や、やると決めたら実行する実行力などもテーマ達成に必要だということを理解していきます。

ある程度社会人基礎力に対する理解が進んだところで、今度は社会人基礎力のセルフチェック（※）を実施してもらいます。セルフチェックをすることで、現在の立ち位置が明確になり、テーマ達成に必要な基礎力のレベル感が把握できます。

（※）RDIが開発した社会人基礎力のセルフチェックツールを使用します

そして、テーマ達成に必要な基礎力と、セルフチェックの結果を見比べて、今学期中に向上させたい基礎力を選択してもらい、その開発計画を立てます。計画を立てるときには、「基礎力というものはどんな場でも開発できる」ということを事例を交えて学生に紹介します。
例えば講義でも、分からないことを質問するのは主体性や発信力が必要ですし、分からない点をまとめておくのは課題発見力が必要です。サークルでメンバーをまとめるためには傾聴力や働きかけ力が必要ですし、アルバイトで活躍するためには主体性や実行力などが必要かもしれません。このようなことを話すと、学生の顔があがり、真剣に話しを聞いてくれます。本当は学業を一生懸命頑張ることが学生の本分なのですが、サークルやアルバイトでも基礎力が上がるという話しが彼ら彼女らにとって新鮮なのかもしれません。

学期のはじめの1コマで実施するのはここまでです。
大切なのは、講義の中で学生に、「本番はみんなの学生生活です。肩を張らずに一生懸命学生生活を過ごしてください。その中で、頭の片隅でPDCAを意識することで、基礎力は自然と向上します。」と、あくまで学生生活の充実がメインであることを伝えることです。
「基礎力を向上させろ！」と上から話すと途端にやる気がなくなってしまいますので、あくまでベースは学生生活で、それを下支えする形でPDCAを意識させるのです。この辺りは、ポジティブ・アプローチからヒントを得ています。

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学期のおわりの1コマでは、この学期で実施したことの振り返りを実施します。ここで気づいたことを夏休みや次の学期に活かしていく、というサイクルを回します。

RDIが受け持っている大学では、今まさに学生の皆さんが学生生活の充実に向けて日々一生懸命過ごしていることと思います。
学期末の振り返りが楽しみです。

学生生活の充実は、学生に対するキャリア形成支援そのものであり、また、学生生活の中でがんばったことは就職活動でも自己アピールとして話すことができます。基礎力を軸とした「学生生活を応援する」プログラムは、関係各所の要望に応えうるプログラムだとRDIでは考えています。

その他にも講義を受け持っていますので、それはまた改めて紹介したいと思います。

クレド・成長のサイエンス

投稿日: 2009-04-20
カテゴリ: お仕事

RDIの小宮です。

最近あるお客様とのプロジェクトで、採用活動のコンサルティングがクレドの再構築へと発展しました。

採用活動のことをよく考えておられる方なら、なんら不思議な発展とは思わないと思うのですが、実際そのようなプロジェクトを担当する機会をいただいて、とてもよい体験をすることができました。

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採用活動を設計するとき「求める人材をどうするか」という議論は避けて通れないと思うのですが、実際、多くの企業で不思議なくらいこの作業は通り一遍で、妥当性と正確性への執着が欠けていると思います。

もっと言うと、多くの企業がコンピテンシーという概念をうまく理解していないと思います。批評的な扱いがとても多く、使いこなすべき場面においても敢えて使えなくしてしまっているように感じるのです。

そのあたり、採用活動なら押しきれたりするのですが、人事評価制度の設計においてや、社員の育成、成長支援に関する人事施策においてはどうにもモヤモヤした現状を招いていると思います。その点で明らかにサイエンスへの執着が欠けているのです。

例えば「彼は成長したなー」というセリフを口にするにあたって、実際何がどうなったら成長したと言えるのか、企業としてオフィシャルな見解（ガイドラインや、場合によっては基準）がない、極めて主観的な判断によっていることが多いのです。それがそのまま社員の昇格昇進や、昇給に影響していたりしたら、社員はいろいろ混乱しますよね。

コンピテンシー・リサーチからコア・バリュー、パフォーマンス・モデルやベース・ビヘイビアを規定していくことによって、その企業の「らしさ」の輪郭がはっきりしてきます。マネジメントと社員に成長の意味についてコヒーレンス（一貫性）がもたらされるだけで、私はその企業はこれから必ず良い方向に向かうと確信することができました。

今回の仕事を通じて、私たちの仕事はお客さまの企業の「らしさ（価値創造のモデル）」について、科学をもって、特に行動面に重きをおいて明らかにし、それが様々なレベルで機能するよう具体化、もしくは抽象化することなのだと感じました。

仕事をすることで本当に学ばせてもらっています！