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マーケティングは採用活動の肝になり得るのか

投稿日: 2009-11-25
カテゴリ: 日々の記録

RDIの鈴木です。

採用に携わる世界に身をおいて、しばしば思うことがあります。
それは、マーケティングは採用活動の肝になり得るのか、ということです。

例えば、学生さんに向けたアンケートで「グループワークを実施している企業の方が自分をよく見てくれていると思う」という結果が出たとします。これはいわゆるマーケティング情報だと思うのですが、この結果を受けて「ではうちの会社もグループワークを実施しよう！」と考えてよいかと言われればそれは違うのではないかと思うのです。

1つ目の理由は、統計とは回帰分析などの科学的な手法を用いて初めて有意であるかどうかを判断できるものであるので、単純集計を鵜呑みするのは危険であると考えているからです。そもそもアンケートに回答している人たちは自社が求めている層の人材なのかどうかなどを見極める必要があります。回帰分析などの統計を有効活用する手法に関しては、RDIが連載している採用力アップ講座の第13回「採用活動を検証する」に詳しく述べていますのでよろしければ参照してください。

2つ目の理由は、マーケティングとは市場におけるポジショニングや外部要因を確認するためには有効ですが、そもそも科学的に何が正しいのかという視点を与えてはくれないからです。マーケティングの3Cという言葉がありますが、これを整理すると下図のようになります。

marketing 3c

みなさまもご存じの通り、自社のリソース（Company）を用いてお客様にバリューを提供する（Customer）という流れにおいて、そのポジショニングの確認に市場や競合の情報（Competitor）を活用する、というのが3Cです。これは、リソース・ビューとポジショニング・ビューの整理に使用するもので、商品を市場で販売する際には有効かもしれません。しかし、採用は販売ビジネスのように一過性のものではなく、採用した人材が将来活躍し、経営に寄与してくれるであろうという長期的視点をもって行うものです。ましてや、人のキャリアに関わる仕事でもあるので、「なぜそれが正しいのか」という視点を持つことが求められます。

このように考えたとき、やはり採用においては科学的視点を持ち込むことが大切ではないかと思うのです。
人材業界における科学とは自然科学のそれとはいささか意味合いが異なりますが、どのように客観的な論拠を持ち込むのかということだと理解すればよいかと思います。

では、実際にグループワークの実施可否を判断するとしたら、どのように科学的視点を持ち込めばよいのでしょうか。
それは、根源的に人の能力とは何かを理解することから始まると思います。この分野はまだまだ科学とは程遠い世界でもありますが、少なくともSkill、Knowledge、Competencyを分けて考えたり、性格や価値観などとは層を分けて考えたりすることは必要です。

そして、自社が求める人材にはどのような能力が備わっていることが望ましいかを考え、その上でそのアセスメントの手法としてグループワークが適切であるかどうかを考えるのが正しいと思います。このプロセスを経てグループワークの実施が決まれば、マーケティング情報などを参考にどのような実施形態がよいのかを考えていけばよいのです。

このあたりのRDIの考えについても採用力アップ講座に記載していますので、よろしければこちらも併せてご参照ください。

個と組織の成長について考えるワークプレイスラーニング

投稿日: 2009-11-05
カテゴリ: 日々の記録

RDIの鈴木です。

今年もワークプレイスラーニングに参加してきました。午前中に仕事があったので午後からの参加です。
中原先生のワークプレイスラーニングのブログ

天気がいいので自転車で東大へ。着いたときはちょうどお昼休み。安田講堂の裏手にあるローソンでおにぎりを食べました。もぐもぐ。

RIMG0462

いつも通り、午前と午後は席を変えてくださいというスライドが投影されています。午後から参加の僕は気にせず空いていた前の方の席に着席。

さて、今回のテーマは「成長をいざなう個と組織の関係」。
午前中の長岡先生の解説を聞いていないので僕の私見も含めて言えば、今回のテーマはポジティブ・アプローチとギャップ・アプローチに焦点を当てたものでした。個人のやりたいようにやらせれば、それは内なる欲求から呼び起されるものであるからモチベーション高く成長する可能性は高い。しかしそれは組織（企業）の進みたい方向とマッチしているのだろうか、というのが1つの論点。
組織として進みたい方向に個人を誘導すると、やらされている感が生まれるのでモチベーションは高まらない可能性もあるが、組織として統制を取るのは大事なこと、というのがもう1つの論点。

前者はポジティブ・アプローチに近く、後者はギャップ・アプローチに近い。この整合性をどのように取っていくのか、というのがテーマなのだと思います。

印象に残ったのはバンダイ・ナムコの事例です。
成長をどのように考えているか、という趣旨だったのですが、とにかくプレゼンがうまい。ワークプレイスラーニングでここまで笑いが起こった事例は初めてだと思います。「大勢の前で話すのは気が引けるから断ろうと思ったけど東大の安田講堂が会場と聞いて引き受けました。だってみなさん、安田講堂で登壇して話すということは迎賓館で忘年会やるのと同じレベルですよ！笑」と、こんな感じで飽きさせないトークであっという間の30分でした。

内容は、成長を疑似的な関数を使って説明するという分かりやすいものでした。下図のように、bはある時点における能力の高さ、aは成長の伸びしろの傾きです。

growth01

バンダイ・ナムコとしては、ある時点における能力bの高さより、伸びしろであるaを重視したいとおっしゃっていました。
なぜなら、このようにbが高くてもaが小さいと逆転が起こることもあるだろうからです。

growth02

そしてそれを実現する仕組みとして、頻繁な異動というものを挙げていました。経済界には限界効用逓減の法則というものがあり、簡単にいえばおなかがすいているときのリンゴ1個に対しては高い満足感を得られるが、リンゴを10個食べた後の追加の1個ではたいした満足感は得られないというものです。追加で得られる満足感は段々と逓減していくという、直感的にも理解できる法則です。（ここでいう限界とは、「1単位増やす」という意味でつかわれており、いわゆる「限界」とは意味が違います）
それと同じことが成長でも起こり、いわば限界成長逓減の法則ということだと思いますが、同じ仕事をしていると成長の勢いが衰え、全体でみれば近似曲線であるaの傾きは非常に小さいものになってしまいます。

growth03

そこで異動を頻繁に行い、新しい環境に入れることで限界成長の傾きが高い状態を常に維持するという仕組みです。全体の近似曲線を取れば、aの傾きは大きなものになることが分かります。

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僕らの観点から言えば、bは能力ですので、その中には知識やスキルやコンピテンシーなど様々な要素があると思いますが、開発・測定対象に分類されるものです。ある時点でのbの高さ、とうのは例えば採用時点においていえば構造化面接などで測定されるものであり、合否を決める重要な一要素です。

翻ってaの伸びしろはモチベーションなどに近い要素だと思いますが、これは人事的視点で言えばメンテナンス対象だと考えます。モチベーションは上がったり下がったりするのが一般的です。例えば採用時点では高いモチベーションを持っていたのに、入社後にモチベーションが下がるということはよくある話しです。ですので、これらはメンテナンスをして維持していかなければなりません。
バンダイ・ナムコの事例では異動の施策のほかにメンターなども導入し、仕組みとして伸びしろをメンテナンスしているように感じました。素晴らしいですね。

ただ、施策や仕組みとして維持する以外にも、個人に属する変数としての成長意欲のようなものも存在していると思います。
このあたり、採用時点でどのように測定していくのかは今後僕らも研究して実践に落とし込んでいきたいと思います。

平衡感覚とASTD2009の静寂

投稿日: 2009-10-28
カテゴリ: 日々の記録

RDIの鈴木です。

だいぶ前の話しになりますが、10月2日にASTD報告会2009に参加してきました。

astd

一言で感想を記すなら、「右に振れて左に触れて、元に戻った」という印象です。

ASTDといえば毎年新しい概念が登場することで有名です。
たとえば、2003年ごろにはコミットメントやロイヤリティに代わってエンゲージメントという言葉が登場し始めました。
2004年あたりでは、中原先生と金井先生の共著であるリフレクティブ・マネージャーの「リフレクション」という言葉が使われ始めたと言われています。
また、タレントマネジメントやパフォーマンス・コンサルティングといった人材育成の世界ではトレンドとなっているキーワードももともとASTDから広まった用語です。

しかし、2009年に関していえば、あまりそういったキーワードが聞かれないのです。 ASTD報告会2009で「ASTD2009に見る人材開発の潮流」についてスピーチをされたヒューマンバリューの高間さんも冒頭に「今年は紹介するのが少し憂鬱でして・・」と冗談交じりに話されていましたが、これといったインパクトのあるメッセージが少ないことが影響していたのではと思います。

インパクトのあるキーワードがない理由、それは、「揺れ戻った」からなのだと僕は感じました。

例えば、ポジティブ・アプローチが脚光を浴びたときは猫も杓子もポジティブ・アプローチ、といった印象でしたが、従来のギャップ・アプローチがダメかというとそんなことあろうはずがありません。それぞれ特徴があり、場合によって使い分け、もしくは統合してメリットを活かすのが正しいと思います。
インフォーマル・ラーニングにしても、全てをインフォーマルというのは寄りかかりすぎで、おそらくフォーマルもインフォーマルも、という流れになってきています。

思えばこれまでも同じような揺れは多数あったと思います。
eラーニングしかり、個と組織の関係しかり。
世の常、もしくは自然科学の世界でも、紅白どちらかだけというアプローチは淘汰される運命にあり、必ずそこには統合という視点がもたらされるのです。

景気の後退など様々なうねりの中、たまたま2009年はテンションが揺れ戻り、まさに平衡状態となった、ということなのかもしれません。

ただそれは決して悲観すべきことではなく、揺れ戻る動きは理論から実践への道筋でもありますし、次なるテンションへの助走なのかもしれません。
僕らも潮流を抑えつつ、それを僕ららしいプログラムにどのように落とし込むか、については常にアンテナを張っていたいと思います。

個と組織の関係を考えるワークプレイスラーニング2009

投稿日: 2009-09-02
カテゴリ: 日々の記録

RDIの鈴木です。

もはや毎年恒例となりつつあるワークプレイスラーニングの開催要項が発表になりましたね。今年のテーマは「成長をいざなう個と組織の関係」です。
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中原先生のブログによる紹介はこちら

ちなみに2007年は「ミドルの学び」、2008年は「企業教育の新たな役割」がテーマでした。

2007年はリクルートワークス研究所を中心に、ミドルについて焦点が当たっていた年であったように思います。
ちょうど中間管理職不要論が一巡し、やはり日本的ミドルマネジメントの重要性が声高に叫ばれ始めたころですね。ワークス研究所が発刊しているWorksでも、2007年4-5月は「ミドルマネージャーの省察」、2007年8-9月号は「バブル・ミドルの卒業」、そして総括として2008年6-7月号では「展望　ミドルのブレイクスルー」とミドル特集が組まれたころでした。

works81 　　 works83 　　 works88

2008年は改めて「学びとは何か」に焦点が当たっていた年であったと思います。
研修で学んだことはほとんどが忘れ去られてしまう、などと言われ、本当の学びは現場で起こっている、ということが事実であれば、企業の教育担当者とは何のために存在しているのかという命題を長岡先生が投げかけていたのが印象的です。

僕らRDIとしては、モノ（単体の研修）よりもコト（学びのデザイン）を設計するのが役割かなと感じています。教育担当者ありきで考えるのではなく、機能の実現として役割が必要であればそこに教育担当者の存在価値はある、ということです。

そして2009年はこれまた本質的で原点回帰とも呼べる個と組織の関係に焦点が当たるようです。
実現のプロセスは多々あるかと思いますが、最終的な解は自然科学による自己組織化にあると僕らは考えています。
「生物と無生物のあいだ」の著者である福岡伸一先生にいわせればそれは動的平衡ということになりますし、サッカー日本代表の監督であったオシムにいわせればそれはポリバレントということになります。
そのために、個はいかにして行動の質を高め、その企業らしい行動を取るのか。
組織はいかにしてそれをサポートする体系をデザインするのか。今年もディスカッションが楽しみです。

KJ法は分類するのではなく、つなげることが大事

投稿日: 2009-08-10
カテゴリ: 日々の記録

RDIの鈴木です。

研修を実施していて、受講者の方にKJ法を実施してもらうことがあります。しかし、KJ法の結果を見て、どうもうまく実施できていないことがあると感じていました。それは例えばこのようなことです。

「自分が成果をあげたときに大切だったこと」について下図のような項目があがったとします。

それらの項目に対してKJ法を実施してもらうと、例えば下記のようになるケースが何度かあります。

もちろん、絶対的な正解が存在する世界ではないので、これでも構わないとは思います。しかし、この結果で「成果をあげるときに大切なことはスタンスである」と結論付けてもこれは無味乾燥なものであると言わざるを得ません。

そこでKJ法について調べているときに、棚橋弘季さんのブログDESIGN IT w/LOVE!に「なぜ、KJ法は失敗するのか？」というエントリーを発見し、受講生が失敗する要因が少しわかったような気がしました。

棚橋さんは、KJ法には単位化、統合化、図解化、文章化の4つのプロセスがあるとおっしゃっています。
僕らの研修では、この中で単位化と統合化までを実施していますのでこの2つについて気づいたことを備忘録の意味も込めて書き記しておきます。

●単位化
その名の通り、事象や想いなどの質的データを単位化して書き出す作業です。僕が貼りつけた図の1枚目のフェーズですね。棚橋さんは、この局面での失敗例を3つあげています。

他人が見て、どういう状況の行動を抜き出したのかがわからない。
要約しすぎてしてしまう。元々の行動の文脈が抜け落ちたり、具体的な内容が失われる。
勝手に「これはいらない情報だ」と判断して単位化しない。情報が不足する。

これについては、僕らは受講生に多くを求めていません。
なぜならグループワークで会話をしながら作業を進められるので、具体的な内容や情報の不足については適宜口頭で補うことができるからです。
例えば、上述のお題目で「放任主義」と書けば、他の人からすれば「え？放任主義が大切なことだったのですか？」と聞きたくなるかもしれません。ただ、きちんと説明すればそれは適切な権限委譲で、成果創出に大切な要素であることが判明した、というようなことです。

単位化するという時点で情報のコンテクストが失われるのはある程度仕方ないので、ここに関しては「放任主義」です。笑

それよりも、次の統合化のプロセスで多くの問題が起こっているように感じています。

●統合化
似た意味のものをつなぎあわせ、そのグループに適切なラベルをつける作業です。僕が貼りつけた図の2枚目のフェーズですね。
棚橋さんが例示している失敗例が以下です。

似ているものをつなぐことをせず、カテゴリーに分けてしまう。
観察対象の人びとの行動のなかの体験そのものを想像せずに、カードに書かれた言葉のイメージだけで分類する。
最初に大きなグループに分けてから、小さなグループを作ろうとする。
グループ化したものに、そのグループに含まれる特徴をすべて含んだ適切なラベルがつけられない。
ラベルが貧弱なため、ラベルとラベル同士の類似が見つけられない。

これを見て、僕らの研修で発生している失敗の要因が分かったような気がしました。
受講生を見ていると「観察対象の人びとの行動のなかの体験そのものを想像せずに、カードに書かれた言葉のイメージだけで分類」してしまい、そして「そのグループに含まれる特徴をすべて含んだ適切なラベルがつけられない」のです。

これを防ぐために、「分類する」のではなく「つなげる」ことを強調する必要があるということがよく分かりました。
おそらく受講生は、まず分類してみようというところから入り、分類のカテゴリーとして「スタンス」「能力」などのそれ自体には意味を持たないワードを選択してしまうのです。そうではなく、コンテクストを含めて似ている意味のものをつなげ、その意味をラベル名そのものとし、他に似ているラベル名のものがあればそれらをさらに統合する、という順番が本来のKJ法の手順なのです。

次回はうまく受講生にKJ法の手順を伝えられる・・ような気がしてきました。笑
僕らの研修の中でKJ法はあくまで研修の仕掛けの一プロセスなので、KJ法のやり方を学ぶことが目的ではないのですが、それでも適切にフォロー出来たほうがよいですよね！
グループワークの途中で介入もできるので、適切にフォローして、せめてこれくらいのものができればいいな・・と思っています。僕が作ったものなのでもっといいものがあると思いますがご勘弁を！