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グローバル人材とは何か。コンピテンシーとコンテクストを分けて考える

投稿日: 2012-05-01
カテゴリ: 日々の記録

RDIの鈴木です。

日本は現在グローバル人材真っ盛りです。どこの企業でもグローバル人材が欲しいと言っています。企業がグローバルに打って出る差し迫った事情があるので、グローバルに活躍できる人材が必要というわけです。

グローバル人材とは何か

グローバル人材とは、経済産業省の産学人材育成パートナーシップのグローバル人材育成員会（そんな委員会が存在するんですね）で以下のように定義されています。

グローバル化が進展している世界の中で、

主体的に物事を考え、
多様なバックグラウンドをもつ同僚、取引先、顧客等に自分の考えを分かりやすく伝え、
文化的・歴史的なバックグラウンドに由来する価値観や特性の差異を乗り越えて、
相手の立場に立って互いを理解し、
更にはそうした差異からそれぞれの強みを引き出して活用し、相乗効果を生み出して、
新しい価値を生み出すことができる人材

なんだかこれができればすごそうな人です。笑

ですが、分かりにくいと思いませんか？
これがなぜ分かりにくいかと言うと、コンピテンシーとコンテクストを混同しているからなのです。

能力を語るためには状況について考慮しなくてはならない

コンピテンシーは定義を持ちだすとややこしいのでここでは簡単に「成果を出すための能力」と言っておきます。
コンテクストは、コンピテンシーを発揮する際の状況のことです。

能力（コンピテンシー）は発揮する状況（コンテクスト）と分断して考えてはいけません。
例えば、自分より年下の人ばかりいる状況でリーダーシップを発揮するのと、自分より年上の人しかいない状況でリーダーシップを発揮するのとでは難易度に差がありますよね。

難易度に差があるということは、上記のリーダーシップを発揮している両者を同レベルで語ってはいけないということになります。前者は「相手が年下であればリーダーになったことがある人」であり、後者は「相手が年上であってもリーダーになったことがある人」です。同じコンピテンシーでもコンテクストによって発揮できたり発揮できなかったりするわけです。

ステレオタイプな表現が許されるのであれば、日本人は主張が強い人の前では萎縮してしまったり黙ってしまったりしてしまいます。しかし、仮に「主張が強い人」の前でも「萎縮したり黙ったりせずに」行動できる人がいれば、その人は難易度の高い状況（コンテクスト）においても成果を出すための能力（コンピテンシー）を発揮している人材ということができるでしょう。

これがまさにグローバル人材なのだと思います。

RDIが経産省の定義するグローバル人材を整理すると

コンピテンシーとコンテクストを踏まえ、先の定義を見直してみます。

グローバル化が進展している世界の中で、

主体的に物事を考え、
多様なバックグラウンドをもつ同僚、取引先、顧客等に自分の考えを分かりやすく伝え、
文化的・歴史的なバックグラウンドに由来する価値観や特性の差異を乗り越えて、
相手の立場に立って互いを理解し、
更にはそうした差異からそれぞれの強みを引き出して活用し、相乗効果を生み出して、
新しい価値を生み出すことができる人材

赤字の箇所はコンピテンシーに類する表現、青字の箇所はコンテクストに類する表現です。
これを分けて考えれば分かりやすくなるのではないでしょうか。

グローバル化が進展している世界の中で、

以下のような状況（コンテクスト）において

多様なバックグラウンドを持つ同僚、取引先、顧客が周囲にいる
文化的・歴史的なバックグラウンドに由来する価値観や特性の差異が存在する

以下のような能力（コンピテンシー）を発揮できる

主体的に物事を考えることができる
自分の考えを分かりやすく伝えることができる
相手の立場に立って互いを理解することができる
価値観や特性の差異からそれぞれの強みを引き出して活用し、相乗効果を生み出すことができる
新しい価値を生み出すことができる

コンピテンシーとコンテクストの話は非常に重要で、採用選考にも大きな影響がある考え方だと思っています。その辺りの考え方もいずれ紹介できれば。

KJ法をうまく実施するために意識すべき２つのこと

投稿日: 2012-04-10
カテゴリ: 日々の記録

RDIの鈴木です。

先日新入社員研修の講師を務め、受講者にKJ法を実施してもらうことがありました。KJ法で気をつけることに関しては「KJ法は分類するのではなく、つなげることが大事」でも書いたので僕も久しぶりにチェックしてから研修に臨みました（自分のブログながらなかなかよく書けていると思ってしまいました笑）。

新入社員のみなさんにKJ法を実施してもらったところ、また以前と同じ想いを抱きました。自分のことを棚にあげて言わせていただくと、新入社員のみなさんはKJ法があまりうまくできない。KJ法はあくまで研修を進めるための一つのワークであり、KJ法を学ぶための研修ではないので、僕の指示の仕方がよくなかったかもしれないです。もっと気を付けなくてはいけませんね。

そういうわけで、以前上記のブログを書いたきっかけと同じ思いをまた抱いたのです。また、以前よりもさらに気づいたこともありました。そこでKJ法を実施するときに意識してほしいことを自分への備忘録の意味も込めてブログに残します。

カテゴライズではなく、似た意味の言葉をつなげる

KJ法でもっとも難しいのは統合化というプロセスです。散らばったラベルをつなげて共通の意味を持つラベルをつける作業ですね。例えば「新入社員として大切なこと」というお題で以下のワードがあがったとします。

これを単純に「カテゴライズ」しようとすると、以下のようになってしまう可能性があります。特に指示をしないとさらに可能性大です。

全部「仕事への取り組み姿勢」のことだからひとつにカテゴライズできるじゃないか、と。そういう理解をしがち、なのです。確かにカテゴリーとしては正しいかもしれませんが、「新入社員として大切なことは仕事への取り組み姿勢だ」と結論づけても抽象的であり、「どのような姿勢が大切なのか」の視点がありませんよね。

そうではなくて、「似た意味の言葉をつなげる」ことを意識します。似た意味の言葉をつなげることとカテゴライズすることは全く意味が異なります。この違いに気づくことが第一歩かもしれません。似た意味の言葉をつなげれば例えば以下のようになります。

これで、「新入社員として大切なことは前向きに取り組むことだ」「新入社員として大切なことは社会人としての最低限の規律を守ることだ」と具体性が高まります。

次元や親子関係を意識する

アイデアを出してもらいポストイットにワードを書いてもらう単位化の段階では表現のレベル感が揃っていない可能性があります。みなさん思い思いのことを書きますからある意味当然ですよね。例えば以下のワードを見てください。

自分らしく振る舞う
努力する
成長する

次に、以下のワードです。

積極的に職場内で交流し、明るい雰囲気づくりに貢献する
分からないことはまず自分なりに分かるようになるまで調べる
まずは先輩に同行し、少しでも先輩から吸収する

最初の３つと後の３つでは、表現のレベル感はまったく異なっています。最初の３つは抽象度が高いというか、考えがまとまらないながらも「とにかく自分らしく振る舞うことが必要だ！」という状態で書かれたワードだと予想できます。しかし突き詰めてみると「自分らしく振る舞う」はもしかしたら後の３つに登場する「積極的に職場内で交流し、明るい雰囲気づくりに貢献する」と同義かもしれません。

言葉の次元、階層、メタレベル。これらを揃えないと、同じ土俵で議論はできないですし、ましてや似た意味の言葉をつなげることはできません。表現のみでは汲み取りきれない想いを引き出してあげて、それからつなげていくことをしないと、いつまでたっても似ている意味のものを見つけることができません。

結局は仕事も同じではないか・・という思いに至る

物事のレベル感を揃えて構造化して理解して、似ている要素をメタファーでもアナロジーでもいいから見つけてつなげる・・って結局仕事で求められている能力と同じですよね。KJ法、勉強になりますね〜。

採用の質を向上させる。その第一歩は定量的な調査分析から

投稿日: 2012-04-02
カテゴリ: 日々の記録

RDIの鈴木です。

採用という領域が社会的に公正でないと見られたりバイアスがかかった情報しか流布しないと捉えられているのは、採用があまりに非科学的な根拠に頼り切っているためです。非科学から脱せられない理由は大きく分けて２つあります。

誰もが「採用された」経験を持っており、経験から何となく主観を語ればそれが正しそうに聞こえるため。実際にはそれは正しいかもしれないし正しくないかもしれないのだが、誰もそれを指摘しない。
採用人数や就職人気ランキングなど、すぐに定量的に判断できる数値のみを目標設定に用い、本質的に重要であるはずの「何が優秀人材の採用に貢献したのか」という関係性には誰も踏み込まない。

上記２点はどちらも現状出来る限りの科学の考え方を導入することで脱却できることです。特に後者に関しては定量的な調査を実施することで今すぐにでも質の向上が望めます。

そこで今回は採用活動の調査分析についてRDIが設計する際の手順を紹介したいと思います。

何を明らかにしたいのか、をまず明らかにする

調査でまず大切なことは、「何を明らかにしたいのか（アウトカム）」を明らかにすることです。なぜ調査を実施するのか、と言い換えることもできます。この前提なしに調査設計をしても意味がありません。

アウトカムについては考える際には、調査で明らかにできることとできないことを知っておく必要があります。お客様に調査の話をすると「どこ（地域、大学、所属クラブなど）に優秀人材がいるのか知りたい」「どのような人材が優秀な人材なのか知りたい」という意見をいただきます。領域でいえば前者はマーケティングで後者はアセスメントです。調査にできることは「複数の変数の関係性を明らかにすること」ですので、これを踏まえてアウトカムを検討します。

RDIが初年度の調査でおすすめしているのは、例えば以下のような認知をアウトカムとする方法（ソフトアウトカム）です。

A社への志望順位
A社へのコミットメント
A社への期待

また、辞退者もスコープに含むのであれば、以下のような具体的結果をアウトカムとする方法（ハードアウトカム）もあります。

A社への内定受諾有無

何がアウトカムに対して影響を及ぼしたのか仮説を立てる

アウトカムを設定したら、次に実施するのは「どの施策、どの会話、どの設計がアウトカムに影響を及ぼしたのか仮説を立てる」ことです。
例えば自社開催のセミナーを実施したのであれば、それが志望順位の向上に影響を及ぼした可能性があります。
また、パンフレットや採用ウェブサイトなども同様です。

これらの施策や設計を全て洗い出し、想定される関係性を図示化して矢印で結びます。こうして出来上がった図が自社の調査設計図となります。広報や選考という大括りで整理すると見やすくなります。

質問紙で調査した上で統計手法を用いて仮説を明らかにする

調査設計図を作成したら、対象者に実際にアンケートに答えてもらいます。質問紙（WEBでも構いません）による調査で、多くの設問は5件法（５．とてもそう思う　４．そう思う　３．どちらともいえない　２．そう思わない　１．全くそう思わない　という5つの選択肢を用意して回答させる方法）で回答してもらうことになります。

回収した回答結果は調査分析しやすいようにエクセルなどで整形しておきます。
この整形のやり方や、統計的な調査は専門的なソフトもありますが、エクセルでも実施することができます。『Excelで簡単　やさしい人事統計学』にやり方が載っていますので興味があれば読んでみてください。統計についての基本的な理解も本書の内容で十分足りると思います。

統計分析の結果、以下2点のことが分かります（※）。

分析をかけた変数間に本当に相関関係があったのかどうかが分かります。つまり自社の施策（イベントやパンフレットなど）がアウトカム（志望順位やコミットメントなど）に影響があったのかどうかが定量的に明らかになるということです。
その施策がアウトカムにどの程度影響を及ぼしたのかが分かります。この影響力の大きさによって次年度の改善の優先順位をつけていくことができます。

（※）ある程度採用数がある企業における分析例です。

定量調査の継続こそがバイアスの排除につながる

一連の調査結果から、どの施策には力を入れ、どの施策は実施方法を変える必要があるのかなどの具体的な次年度の課題が浮き彫りとなります。提案の根拠が明確に存在するので、担当者の方が上司に企画を通しやすくなるという副次的な効果もあります。

このように調査を続けていけば、一つ一つの施策にも狙いが明確に存在するようになり、単純な母集団形成を超えた「戦略性」がそこに生まれます。そうして初めて、「うちの会社はこのように考えてセミナーを実施している」と公明正大に打ち出すことができ、それが社会的な評判につながっていきます。就職活動の歪みを正すのは、こういった一つ一つの取り組みに科学を取り入れていくことに他なりません。

就職活動の長期化を構造的に解決するための２つのアイデア

投稿日: 2012-03-27
カテゴリ: 日々の記録

RDIの鈴木です。

今回は冗談８割で読んでもらえれば。先日同業の方と情報交換していたときに話題になったので。

就職活動の負担が重くて学生の本分である学業に影響が出てけしからん、といったニュアンスのことはよく聞かれます。経団連がその対策として企業に呼びかけて就職活動開始時期をコントロールしていますが、時期はあまり関係ありません。

それよりもっと簡単に学生さんの負担を減らす（はず？の）ドラスティックな案を２つ紹介したいと思います。

エントリー費徴収制度

大学入試を考えたときに、１人で１００大学受けるという話は聞きません。もちろん受験日が重なっているので実際にはそんなことは不可能ですが、片っ端から受験するという考えに至らないのは、一つには入試にお金がかかることがあると思っています。

そこでこれを企業のエントリーにも適用します。エントリーシートや履歴書の提出にエントリー費を課すのです。こうすることで、学生さんは自分が本当に行きたい会社（第一志望群と呼ばれる会社）とすべり止めくらいしか受けなくなるので、適性や価値観をもっと見極める必要が出て自己理解が深まります。同時に、就職活動が長引くことも解消できるのではないでしょうか。

徴収したエントリー費のうちのいくらかは寄付するといった制度にすればよいかもしれません。

模試制度

これも大学入試からのメタファーですが、大学入試においては各学生さんが目指す大学を模試から判定し、身の丈にあった大学を自らスクリーニングします。誰もが東大を受けないのはこのような仕組みがあることも関係あると思っています。

そこでこれも就職活動に適用します。SPIなどの試験では「基本処理力」が測定できます。この項目を判定に利用している企業は事前に基本処理力レベル（大学入試でいうところの偏差値）を設定し、学生さんは模試を受けることで「合格判定○%」といった結果を得ることができます。大学入試では、判定に20%などの値が出ればさすがに目標校を再考すると思います。それと同じ効果を期待できます。

これにより闇雲に企業を受ける、つまりエントリーシートを何十枚も出す手間が省け、就職活動の長期化に歯止めをかけることができるのではないでしょうか。

・・・と、冗談はさておき。
就職活動の長期化を悪とするのであれば、それを防ぐのは活動開始時期や一括採用の否定などではありません。

企業は求める人材を設定しそれを公開すること。出来る限り客観性の高い評価を実施すること。これらを通じ、プロセスとしての公正さを高めること。企業の採用活動というと広報にばかり着目されますが、もう少し採用選考活動の質を高めることにも注力すべきと思います。

学生さんは（大学とともに）志望企業の選定に真摯に向き合うこと。実践を通じて学生生活の中で成長を続けること。自分の中で本当に大切にしたい価値観とは何か、考えてみることも大切です。

こうして、基本処理力や行動特性、価値観などすべての面において透明性を高め、客観的な測定を約束し、マッチングの精度を愚直に高めていくこと。長期化を防ぐのは結局こうした取り組みに１つでも多くの企業が、そして１人でも多くの学生が気づき、実践していくことに他ならないと思います。

面接官トレーニングは万能ではない。伝えるべき中身を設計してこそ意味がある

投稿日: 2012-03-13
カテゴリ: 日々の記録

RDIの鈴木です。

3月は面接官トレーニングのご依頼をいただくことが多く、いくつかの企業さまで実施させていただいています。機会をいただきありがとうございます。

面接官トレーニングについてお客様と内容を詰める際によく考えることがありますので、今日はそのことについて書きたいと思います。

面接官トレーニングを実施すれば目線がそろう？

よくお客様から「面接官同士の目線をそろえたい」という要望をいただきます。とても大事なことですよね。
ただ、トレーニングを実施すれば目線がそろうかといえば、それはトレーニングを過大評価しています。目線をそろえるためには、評価の基準が必要です。

基準とは「優れている　普通　劣っている」という表現だけで構成されるものではありません。この表現では「何がどうなったら優れていると判断するのか」が曖昧です。少なくとも各基準を「XXな状況でも自らYYなことをすることができる」というより具体性を伴った表現で作成しなければ基準とはいえません。

この基準を作成するためには、そもそも自社でどのような人材を求めているのかを徹底的に考え抜く必要があります。昨年踏襲で済ますのではなく、選考を真摯に設計しなくてはなりません。

選考の設計があってはじめて、基準をはじめとする設計思想を伝える場としての面接官トレーニングが効果を発揮するのです。基準が存在すれば、目線合わせの議論も建設的なものとなるでしょう。

たまにパッケージ化された面接官トレーニングを散見します。これはコンプライアンスや個人情報保護などを伝える観点では良いですが、自社の選考設計思想をパッケージでは伝えられませんから、片手落ちだというのがRDIの考えです。

選考の２つの側面

設計こそが重要であるならば、面接官トレーニングは実施せずにガイドでも渡せば良いのではないかという意見があります。しかし、決してそんなことはありません。

まず、ガイドだけではなかなか読んでもらえません。涙
設計を理解してもらうためには、直接トレーニングするのが理解も深まるし手っ取り早いです。

そして、トレーニングで伝えるべきはアセスメントの側面だけではありません。
選考にはアセスメントという側面と、応募者に自社に決めてもらうという惹きつけの側面があります。仮に最終的に自社に入社しないことになる応募者に対しても、将来的なお客様になる可能性がありますし、社会的責任という観点からも応募者に自社のファンになってもらうことが重要であることに異論はないでしょう。

惹きつけやファンになってもらうためには、どのタイミングでお客様（応募者）が自社に対する認知を深めるか、ということについて考える必要があります。